Le management de l’expérience client ne doit pas se limiter pas à l’amélioration de la qualité des interactions d’un client avec une marque…

Comme le montre la quantité d’articles qui lui sont consacrés, l’expérience client connait depuis maintenant plusieurs années un fort engouement à tel point que la quasi-totalité des grandes entreprises françaises déclarent que l’amélioration de l’expérience client constituerait pour elles une priorité stratégique[1]. Toutefois, derrière cet unanimisme de façade et l’acuité médiatique du concept, la réalité des actions engagées montre une forte disparité forte et surtout une polarisation presque exclusive sur l’amélioration de la qualité des interactions clients. Si elles constituent effectivement une part de l’appréciation d’une marque par ses clients, les collaborateurs qui interagissent avec des clients ne détiennent pas à eux seuls les clés d’une expérience client exemplaire. Mieux, en valorisant leur capacité d’écoute et d’alerte au travers de programme dit « Voix du Client » ambitieux, ces collaborateurs peuvent significativement contribuer à une amélioration continue de la qualité de l’expérience entre une marque et ses clients !

Une définition de l’expérience client : l’Expérience Client est le vécu propre à chaque client, sa perception rationnelle et émotionnelle, formée au fil du temps aussi bien par l’usage des produits et services que par les interactions directes (par exemple un échange avec un conseiller à distance ou un vendeur) ou indirectes (par exemple au travers d’un message publicitaire ou d’un avis de consommateur) avec la marque.

Interaction vs. Expérience Client

Interrogées sur leur priorité en matière d’amélioration de l’expérience client, près des trois quarts des grandes entreprises françaises citent une action liée à l’amélioration de la qualité des interactions avec leurs clients (digitalisation du parcours client, ouverture de nouveaux canaux, formation et autonomisation des collaborateurs en contact avec les clients, …). Moins d’un quart d’entre elles évoquent l’amélioration de leurs produits et services. Ce résultat est paradoxal à plus d’un titre :

  • Les figures emblématiques du paradigme de l’expérience client Apple, Amazon, Tesla sont souvent des entreprises avec lesquelles les clients interagissent assez peu. (En plus de 10 ans d’utilisation des produits Apple, je n’ai jamais appelé le service client et n’ai eu affaire qu’une seule fois à un vendeur de la marque. Ma fidélité ne saurait dépendre de ces rares interactions).
  • Les principaux motifs de réclamation en service client ne concernent que rarement la qualité des interactions elles-mêmes : lorsqu’un client se plaint du retard de son train pour la troisième fois consécutive, ou de la faible qualité de la couverture réseau de son opérateur sur sa ligne de transport quotidien, le meilleur interlocuteur pourra restaurer la confiance par la prise en charge et la compensation la plus appropriée mais ne pourra éviter, seul, que le problème se reproduise …

La confusion est cependant favorisée par le fait que l’on mesure généralement la qualité de l’expérience client (Csat, NPS, CES, …) lors des interactions (ie. Touchpoint). Bien que l’on y capture un ressenti sur une partie du parcours client en amont ou en aval de cette étape, la tentation est grande d’attribuer aux équipes en charge de ce touchpoint la responsabilité des bons ou moins bons résultats mesurés … au risque de négliger les vrais irritants clients.

Le succès d’Uber s’est construit en analysant de manière approfondie l’expérience du service de taxi traditionnel et en s’attachant à résoudre tous les irritants constatés : qualité hétérogène des véhicules, difficulté à anticiper la disponibilité d’un véhicule, accueil du chauffeur, paiement imposé en liquide, … L’amélioration de la qualité des interactions clients, sans être négligeable, n’est qu’une des composantes de la rupture expérientielle proposée par Uber.

Développer des programmes « Voix du Client » ambitieux  au service de l’identification et l’éradication des causes racines de l’insatisfaction client !

L’amélioration de l’expérience client passe donc autant par l’amélioration de la qualité des interactions que par la modification des caractéristiques des produits ou services. Le coût ou la faisabilité de ces améliorations peuvent varier, les rendant plus ou moins accessibles pour l’entreprise, mais la priorité est d’identifier les irritants clients majeurs.

Dans cet effort, les programmes de Voix du Client (VoC) constituent un outil puissant non seulement pour restituer la mesure de la qualité ressentie mais aussi pour identifier les causes racines de l’insatisfaction. Les collaborateurs qui sont en contact avec le client peuvent contribuer à améliorer la qualité et l’exploitation de ces programmes.

Bien que souvent dispersée au sein des différents services de l’entreprise, la voix du client, lorsqu’elle est correctement exploitée, peut permettre de construire une vision globale et stratégique des actions d’amélioration à mener au sein d’une entreprise grâce aux feedbacks du client sur son expérience d’achat, son expérience d’utilisation, les services délivrés par l’entreprise, et la qualité des interactions clients …

Ainsi, une sollicitation régulière des clients doit permettre aux différentes directions opérationnelles d’une entreprise d’identifier les points de blocages ou les irritants rencontrés par les clients au niveau de leurs services et de les remonter à leur hiérarchie.

Il s’agit alors de consolider une feuille de route permettant de prioriser les « quick wins » et les chantiers moyens termes (avec un premier cadrage sur la faisabilité, les bénéfices attendus et les coûts à envisager et l’identification d’un porteur transverse). Une fois les premières analyses consolidées et les premiers bénéfices observés, les dirigeants ont en leur possession une vue d’ensemble de la satisfaction et de la fidélisation de leur clientèle, permettant de mettre en place des actions de long terme. Ces plans d’actions ont de fortes chances de concerner autant les améliorations des produits et services que la qualité des interactions clients.

En conclusion, le management de l’expérience client ne doit pas limiter son spectre d’intervention aux seules interactions clients. Les collaborateurs en contact avec le client contribuent à former l’expérience des clients avec une marque et peuvent aussi participer, au sein de programmes VoC ambitieux, à la détection d’irritants qui relèvent des caractéristiques du produit ou des services et dont la résolution améliorerait grandement la satisfaction des clients.

[1]« Evaluation de la maturité de l’Expérience Client dans les entreprises françaises à travers le Customer eXperience Maturity index (CxM) » – Colorado Groupe & AFRC – Octobre 2016 – https://fr.slideshare.net/secret/1uFHZaii9gGHj5

Article paru dans Relation Client Magazine / Avril 2017
Plus d’infos : vplacer@colorado-groupe.com

 

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