L’essentiel
L’amélioration de l’expérience client passe par un engagement de l’ensemble des collaborateurs. Dans ce but, l’expérience collaborateur doit être évaluée et pilotée transversalement, et impliquer les différents métiers et fonctions
Si la différenciation par l’expérience client est de plus en plus prisée par les entreprises, c’est notamment car elle en constitue précisément l’un des leviers les plus pérennes. Dans une économie mondialisée et de plus en plus tournée vers le service, la différenciation par les produits procure un avantage rapidement contesté par les entreprises concurrentes. En revanche, une amélioration de l’expérience client peut permettre d’opérer des ruptures fortes et de venir perturber des marchés bien établis comme en témoigne, par exemple, le succès des services de VTC à l’échelle mondiale.
Parmi les raisons qui expliquent que l’investissement des entreprises dans l’amélioration de l’expérience client peut s’accompagner de gains plus durables, il faut rappeler que toutes les success stories s’accompagnent de l’adoption ou de la modification profonde de la culture client de l’ensemble des collaborateurs de l’entreprise (qu’ils soient ou non confrontés aux interactions directes avec des clients).
Ainsi, l’e-commerçant Zappos, filiale du géant Amazon, est l’un des exemples les plus souvent cités pour illustrer les vertus bénéfiques d’une innovation forte en matière de culture d’entreprise sur les performances économiques. L’un des employés de la société vient d’établir en juin dernier un nouveau record de l’échange le plus long avec un client (plus de dix heures), l’entreprise détenant déjà l’un des précédents records (9 h 37 en 2012). Alors qu’un site dédié à la vente en ligne de produits vestimentaires est aujourd’hui aisément reproductible, le succès de Zappos s’est fondé sur une exigence forte en matière d’expérience client associée à un engagement de l’ensemble des collaborateurs. Lesquels peuvent s’entraider en partageant leurs meilleures pratiques dans une base de données appelée « culture book ».
LA GRANDE CONSO BICHONNE SES COLLABORATEURS
Au-delà de cet exemple emblématique, de nombreuses entreprises font de l’expérience collaborateur un levier de l’expérience client. Dans le dernier classement « Great Place to Work », plusieurs leaders du secteur de la conception ou de la distribution de produits de grande consommation figurent dans les premières places : Mars, Mc Donald’s, Adidas, PepsiCo, Leroy Merlin, Krys, Kiabi, H&M…
Pourtant, bien que ces constats soient aujourd’hui bien connus et largement relayés, l’attention accordée par les entreprises à l’expérience collaborateur semble un territoire sur lequel les avancées sont encore timides.
Comme pour le management de l’expérience client, les difficultés proviennent en grande partie d’un manque de transversalité et d’un pilotage trop peu fréquent de l’engagement collaborateur.
Les composantes de l’expérience collaborateur font en effet encore trop rarement l’objet d’une gouvernance commune au sein de l’entreprise.
Elles sont aujourd’hui réparties dans différentes fonctions qui peuvent entretenir des liens plus ou moins proches : la fonction RH, qui occupe certes une place centrale, mais aussi la communication interne, le SI, les services généraux, la fonction finance vont également
contribuer au développement de l’engagement des collaborateurs. Au-delà des fonctions transversales, piliers pour développer la culture d’entreprise, l’expérience collaborateur est incarnée par chaque manager de l’entreprise. Aussi, de la sélection à la formation, en passant par les objectifs fixés aux managers, la capacité à transmettre l’expérience collaborateur cible est un facteur clé.
NE PAS SE LIMITER À LA RÉMUNÉRATION
La rémunération n’est pas la seule composante de l’épanouissement et de la fidélité des collaborateurs à une entreprise. La volonté de soutenir une orientation client par une expérience collaborateur différenciante passe donc nécessairement par une concertation sur les chantiers prioritaires à mener : ambition, formation et développement, participation des collaborateurs à la gouvernance de l’entreprise, équipement et conditions de travail, etc.
L’impulsion sur ces sujets doit nécessairement venir de la direction générale et constituer un axe pérenne de la stratégie car l’amélioration de l’expérience collaborateur peut comporter quelques « victoires rapides » mais nécessite le plus souvent un programme de transformation sur plusieurs années (ce qui constitue justement une barrière incompressible pour des compétiteurs qui ne peuvent pas prendre de vrais raccourcis pour combler leur retard…). Dans les entreprises anglo-saxonnes et déjà dans quelques entreprises françaises, des directions de l’expérience collaborateur sont précisément créées pour coordonner les initiatives transverses et impliquer
les différents métiers. Cette tendance devrait se poursuivre dans les prochaines années.
En matière de pilotage, les instruments nécessaires pour établir un diagnostic ou constater l’amélioration de l’expérience collaborateurs sont encore insuffisamment déployés.
Une inspiration à suivre
L’association Esprit de Service France a récemment proposé un modèle de management de la relati on de service qui constitue une source d’inspiration pour le développement des entreprises par l’excellence de service et le management de l’expérience client et collaborateur. Une initiative qui mobilise des acteurs importants de l’économie française.
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La mesure de l’engagement collaborateur passe aujourd’hui le plus souvent par des enquêtes dont la fréquence reste annuelle dans le meilleur des cas. Comme pour le pilotage de l’expérience client, des dispositifs trop peu fréquents ne permettent donc pas de capter
l’évoluti on de l’engagement et la moti vati on des collaborateurs par rapport à leurs parcours individuels. Cette absence de mesure a d’ailleurs favorisé le succès de services comme Glassdoor ou Jobadviser, qui permettent d’évaluer les entreprises sur la base des retours de leurs collaborateurs.
Pour faire entendre la voix des collaborateurs, plusieurs indicateurs existent, tels le NPS Employee, le Customer Employee Easy Score ou le score d’engagement employé. Comme pour le pilotage de l’expérience client, le succès repose toutefois moins sur le choix de l’indicateur que sur la démarche de pilotage. La mise en oeuvre d’un pilotage efficace passe principalement par la cartographie des parcours collaborateurs et l’identification des moments de vérité qui cristallisent une expérience positive ou négative. La fin de la période d’essai des nouvelles recrues, l’entretien annuel d’évaluation ou encore la fin d’un projet transverse de moyen/long terme sont autant d’événements qui, selon les entreprises, peuvent s’avérer importants pour comprendre l’expérience des collaborateurs dans leur entreprise. Évaluer leur ressenti à chaud permettrait de trouver les leviers de développement de leur épanouissement. Pourtant, à de très rares exceptions, l’évaluation de leur ressenti à ces moments clefs n’est pas réalisée.
Si comme sur la représentation classique du dieu Janus, expérience client et expérience collaborateur composent les deux aspects d’une même idole, il est temps de consacrer des efforts équivalents dans nos organisations à la célébration de chacune d’elles pour espérer ainsi saisir toutes les opportunités de différenciation et, par la même, de croissance.
Article paru dans Relation Client Magazine / Automne 2016
Plus d’infos : vplacer@colorado-groupe.com
