La notion de customer-centricity – que l’on peut traduire en français par « orientation client » n’est pas récente. Elle est abordée depuis 50 ans dans les livres de management (cf Drucker). Pourtant, peu d’entreprises sont, en 2014, orientées client. Selon Gartner, 20% tout au plus le sont. La vaste majorité ne parvient qu’à un timide « client-washing » (on parle client, sans être réellement orienté client) et n’en tire aucun bénéfice.
Cela semble d’autant plus paradoxal que la plupart des dirigeants sont persuadés qu’il leur faut devenir plus customer-centric, que le sujet est plus que jamais une priorité : sous l’effet d’une intensité concurrentielle croissante, le marketing de l’expérience client (B2C ou B2B) devient stratégique et l’orientation client est une clé de la profitabilité. Les entreprises customer-centric sont en effet plus performantes (générant moins de réclamations, de retours, de gestes commerciaux), plus capables de fidéliser les clients rentables, disposés à payer plus pour être mieux servis et plus efficaces en interne (le client n’est plus une contrainte interférant avec les process).
A ce jour, les exemples les plus usuels d’entreprises orientées client sont des entreprises récentes (Amazon, Apple, Southwest, Nespresso…) qui toutes se sont bâties autour d’un ADN « client ».
Doit-on conclure qu’on naît customer-centric et qu’il est impossible de le devenir ? Il n’en est rien. D’augustes entreprises (Continental Airlines, Disney, UPS, McDonald’s, La Poste…) sont parvenues à prendre ce virage, surmontant les obstacles d’ordre culturel et organisationnel. Voici une trame de roadmap pour réussir cette transformation.
